低价很难成为差异化，但拼多多成功了

　　对定位理论一知半解的人可能认为，“低价”不是差异化，企业的战略定位往往会表现在“高价”、“行业第一”等方面。但事实并非如此，低价可以成为差异化，只是很难而已。

　　对消费者而言，“价格”永远是影响心智的关键因素，企业通过低价打入市场的案例也并不鲜见，而其关键在于，企业的“低价”差异化，能否可持续性展开。

　　低价可以形成差异化，拼多多就是一个典型的例子。作为中国社交电扇的佼佼者，拼多多成立于2015年，次年日订单就超过百万。2020年3月份，拼多多GMV突破万亿大关，年度活跃用户已达到6.28亿，和身处行业领导者地位的淘宝天猫总差距不足1亿。

　　然而，比起2003年就成立的淘宝，拼多多成立于十二年后的2015年，成立之初，电商市场已经呈现了“一超多强”的局面，除淘宝天猫占据绝对优势，京东、苏宁、唯品会等平台也都各自拥有相当数量的拥趸。

　　面对激烈的竞争环境，拼多多聚焦低价空位，通过地域、人群的侧翼战主攻三线及以下城市，将低价作为差异化植入用户心智当中，成功突围而出。

　　诚然，低价很难成为差异化，这是因为单纯依赖低价很难构成绝对的市场优势，非常容易被后来者复制，转而变成了打价格战。但拼多多却形成了环环相扣的配称。比如“拼多多”的品牌名称便是在强化用户认知，其拼团的购物方式抢占了低价网购市场空位，其“3亿人都在用”等宣传语打消了消费者疑虑……这些，也正是拼多多“低价”的差异化所在。

　　事实上，价格一直是零售业的核心之一。纵观行业发展，从早期的沃尔玛颠覆百货公司业态，到后来的Costco颠覆沃尔玛，每一次颠覆，低价都充当着几乎无可替代的作用。

　　但与此同时，企业低价差异化的难点在于，很难长期开展。即使如拼多多，通过低价空位拼多多顺利在消费者认知中占据位置，但烧钱补贴无法带来盈利，拼多多的发展，仍然需要一个更长远的差异化作为品牌基石。

　　消费者对品牌的认知往往是固定的，而拼多多需要如何保证低价优势?答案可能需要从传统零售业里面去找。沃尔玛将低价作为品牌战略，但与此同时通过提升物流效率，升级渠道管理等方式降低成本。Costco的方法则是通过减少商品种类，只给顾客有限的选择。

　　顾均辉战略定位认为，当一个行业已经存在领导者的时候，选择与其硬碰硬并不是明智的选择，相反的，通过寻找一个空位实现侧翼突围，会更容易成功。企业更需要注意的，则是如何围绕“低价”定位，形成自己的结构性成本优势。